Metodologias
Métodos de Desenvolvimento e Melhoramento de Processos de Negócios
BABOK®
O Guia Business Analysis Body of Knowledge (BABOK)
É o guia que identifica um subconjunto do conjunto de conhecimentos em análise de negócios, que é amplamente reconhecido como boa prática, sendo em razão disso, utilizado como base pelo International Institute of Business Analysis (IIBA).
MAMP – Método de Análise e Melhoria de Processos
A análise e a melhoria de processos são de fundamental importância para o fortalecimento e desenvolvimento dos processos de uma organização, conduzindo-a ao caminho da excelência gerencial. É uma metodologia específica de análise dos processos mapeados (As Is) com o objetivo de melhorá-los e/ou redesenhá-los.
Esta metodologia propicia estruturar a sequência de trabalhos a serem desenvolvidos, visando a análise, a simplificação e o aperfeiçoamento/melhoria dos processos, além de tratar de forma adequada seus problemas, de modo a promover a obtenção de uma consistente garantia da qualidade das organizações.
Método de Desenvolvimento de Projetos de Gestão da Informação
MIKE2.0 (Method for an Integrated Knowledge Environment)
É uma metodologia de código aberto para gerenciamento de informações empresariais. MIKE2.0 foi lançado ao público em dezembro de 2006, pela BearingPoint, uma empresa de gestão e consultoria de tecnologia, sob a licença Creative Commons Attribution. O projeto agora é administrado pela Associação MIKE2.0 Governança, [1] uma organização sem fins lucrativos com sede na Suíça, com a BearingPoint ea Deloitte como membros fundadores. Em março de 2013 o livro "Desenvolvimento Informações Usando MIKE2.0" foi publicado como um guia complementar para a comunidade online.
Métodos de Análise Situacional
Análise da Cadeia de Valores
A Análise da Cadeia de Valores tem como principais objetivos:
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Compreender as fontes de vantagem competitiva da organização;
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Rever as práticas de negócio de forma a antecipar mudanças no mercado e ações dos concorrentes;
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Divulgar as regras de negócio da organização;
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Disponibilizar uma visão abrangente do fluxo de informação na organização e de todas as relações entre os processos;
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Avaliar a rentabilidade das operações e o posicionamento de produtos e serviços no mercado;
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Promover a evolução do desempenho dos processos e a otimização em integração, qualidade, custos e flexibilidade.
É através da análise dos fluxos de informação que ocorrem dentro da organização e no meio envolvente da indústria em que se insere que é possível delinear a estratégia da organização adotada com vista ao alcance da excelência. O método de análise da cadeia de valor permite detectar qualquer necessidade emergente de reposicionamento estratégico e realinhamento no contexto do processo de negócio e reconstituir modelos de arquitetura da informação ao reconfigurar a própria cadeia de valor.
Independentemente do modelo organizacional adotado, construir e usar uma cadeia de valor implica uma metodologia comum:
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Análise da cadeia de valor interna (identificar que custos, receitas e ativos estão relacionados com cada atividade);
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Análise da cadeia dos cost drivers ou determinantes de custo que regulam cada atividade;
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Controle dos cost drivers ou determinantes de custo como meio de vantagem sobre as organizações concorrentes.
Brainstorming
O brainstorming é uma técnica desenvolvida em 1930 por Alex F. Osborn que busca, a partir da criatividade de um grupo, a geração de ideias para um determinado fim. A técnica de brainstorming propõe que um grupo de pessoas (de duas até dez pessoas) se reúna e se utilize das diferenças em seus pensamentos e ideias para que possa chegar a um denominador comum eficaz e com qualidade.
É preferível que as pessoas que se envolvam nesse método sejam de setores e competências diferentes, pois suas experiências diversas podem colaborar com a "tempestade de ideias" que se forma ao longo do processo de sugestões e discussões.
Nenhuma ideia é descartada ou julgada como errada ou absurda.
Brainwriting
É uma variação do brainstorming, onde as ideias são escritas, trazendo ordem e calma ao processo. Evita efeitos negativos de reuniões, como a influência da opinião de coordenadores e chefes, ou a dificuldade em verbalizar rapidamente as ideias.
O tema é passado pelo coordenador. Cada participante escreve até 3 ideias em um papel e, ao fim de cinco minutos, os participantes trocam os papéis, em rodízio. O vizinho recebe o papel e acrescenta três ideias correlatas. O processo continua até que cada um receba o seu papel de volta. A partir daí, segue a mesma sequência do brainstorming.
Método de Analise de causas
Análise dos 5 Por Quês
Pode haver desdobramento na horizontal, para aqueles casos onde o “por que” tem mais de uma resposta relevante. Deve-se tomar cuidado para que não se perca o foco do problema original.
Na realidade, não é necessário que sejam exatamente 5 perguntas. Podem ser menos ou mais, desde que você chegue a real causa do problema. No exemplo, ainda poderia haver um porque mais, e se descobriria que o engenheiro não foi treinado devido a sua forte carga de trabalho. O importante é que esta ferramenta sirva para exercitar as ideias e tire a pessoa de sua zona de conforto.
Também é importante entender que esta é uma ferramenta limitada. Fazer 5 perguntas não substitui uma análise de qualidade detalhada. Uma das principais críticas à ferramenta, é que pessoas diferentes provavelmente chegarão a causas raiz diferentes com estas perguntas. Por isso o ideal é que as perguntas sejam feitas com participação de toda a equipe, para que gere um debate em torno das causas verdadeiras.
Método para estabelecer priorizações
Matriz GUT
A Matriz GUT (Gravidade, Urgência e Tendência) é uma forma de priorização baseado em medidas ou observações subjetivas. As letras têm o seguinte significado:
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G (gravidade): diz respeito ao impacto do problema sobre os processos, pessoas, resultados. Refere-se ao custo por deixar de tomar uma ação que poderia solucionar o problema;
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U (urgência): relaciona-se com o tempo disponível, ou o necessário, para resolver o problema;
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T (tendência): diz respeito ao rumo ou propensão que o problema assumirá se nada for feito para eliminar o problema.
A filosofia do GUT é atribuir notas de 1 a 5 para cada uma das variáveis G, U e T dos problemas listados e tomar o produto como o peso relativo do problema. O método deve ser desenvolvido em grupo, sendo as notas atribuídas por consenso. Consenso é a concordância obtida pela argumentação lógica.
Uma vez obtidas as notas, os problemas são organizados em ordem decrescente. Se dois ou mais problemas receberem a mesma nota, o desempate pode ser feito pela consideração relativa de um novo GUT, agora considerando apenas os problemas empatados.
A Tabela 02 apresenta o quadro com os valores de referência da Matriz GUT.
Tabela de referência da Matriz GUT
Exemplo de utilização da Matriz GUT
Método de Determinação de Causa e Efeito
Gráfico de Pareto
É usado para mostrar, por ordem de importância, a contribuição de cada item para o efeito total. Para classificar oportunidades para a melhoria. É uma técnica gráfica simples para a classificação de itens desde os mais até os menos frequentes. Ele é baseado no Princípio de Pareto, que declara que muitas vezes apenas alguns itens são responsáveis pela maior parte do efeito. Este princípio, também conhecido como regra de 80/20, indica que 80% dos problemas provêm de 20% das causas.
É um gráfico de barras verticais que associa dados variáveis com dados na forma de atributos permitindo determinar quais problemas ou assuntos resolver e qual a sua ordem de prioridade. Os dados utilizados foram reportados numa Lista de Verificação ou em outra fonte de coleta de dados, concentra a nossa atenção e esforços para problemas ou assuntos verdadeiramente importantes (separa o importante do trivial). Na maioria das vezes, teremos melhores resultados se atuarmos nos dados da barra mais alta do gráfico do que nos embaraçarmos nas barras menores.
Exemplo:
Numa central telefônica de uma grande empresa, havia a sensação de saturação do sistema utilizado. Para melhor representar o que ocorria foi realizado um acompanhamento com as telefonistas que teriam que responder aos problemas, em que números ocorriam e lançá-los na Lista de Verificação.
Método de Análise das Causas, na transição entre a descrição do problema e a Formulação de Soluções.
Diagrama de Ishikawa
Também conhecido como diagrama de espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa, essa técnica foi desenvolvida no Japão por Kooru Ishikawa em 1943. É uma técnica para análise das causas profundas, na transição entre a descrição do problema e a formulação de soluções.
Usado para auxiliar a identificação e a justificativa das causas, e melhorias de determinados processos, de modo a analogamente incorporá-las em processos similares.
Método de Implantação de Melhoria Contínua
PDCA (do inglês: PLAN - DO - CHECK - ACT / Plan-Do-Check-Adjust)
É um método iterativo de gestão de quatro passos, utilizado para o controle e melhoria contínua de processos e produtos. É também conhecido como o círculo/ciclo/roda de Deming, ciclo de Shewhart, círculo/ciclo de controle, ou PDSA (plan-do-study-act). Outra versão do ciclo PDCA é oOPDCA, onde a letra agregada "O" significa observação ou como algumas versões dizem "Segure a condição atual". Esta ênfase na observação e na condição atual é utilizada frequentemente na produção enxuta (Lean Manufacturing / Toyota Production System) do Sistema Toyota de Produção.
